covid et turnover, deux composants explosifs

Le turnover est un indicateur de mesure de la fidélité des salariés. Quand les économies sont favorables, le turnover est absorbé bon an mal an. Mais lorsque la COVID et le turnover sévissent, ils deviennent deux composants explosifs et brisent les énergies de performance de l’entreprise. D’une certaine façon, la crise sanitaire montre la nécessité de transformation des organisations. Trois services, le marketing, la communication et le service RH seront particulièrement impactés dans un contexte de ralentissement des recrutements -35% en 2020*. Alors, comment endiguer le turnover et fidéliser les salariés ? Il s’agit de transformer le besoin humain de changement du collaborateur en opportunité pour l’entreprise. Toutes les entreprises sont concernées. Et pour répondre, la fonction RH peut s’inspirer du “care” RH et être à l’écoute des innovations sociales et digitales.

La stratégie du « care », CONTRE LE TURNOVER POUR FIDÉLISER LES Salariés

La stratégie du « care » au service RH correspond à une nouvelle priorité, celle de prendre soin des collaborateurs, maintenir, protéger, faire grandir les compétences dans l’entreprise. Cette stratégie RH permet de fidéliser les salariés et de déployer des stratégies de prévention du turnover, tout en anticipant les changements de métier de l’entreprise. Ainsi, le service RH s’appuie sur trois piliers essentiels de la gestion du personnel : la gestion des compétences et des connaissances, la gestion de carrières et la mobilité professionnelle.

Source slide Share : Atelier gestion du capital humain – IBM Forum Saas DRH

fidéliser des salariés et baisser le coût du turnover

Faut-il s’inquiéter du turnover subi ou se féliciter du turnover choisi ? Dans tous les cas, l’énergie et la productivité sont impactés. Pour mémoire, les coûts cachés de main d’œuvre se chiffrent à plusieurs mois de salaire qui incluent le coût de sortie, les frais de recrutement, d’intégration, de formation, de désorganisation, la baisse de qualité et de notoriété auprès clients. Ainsi, le coût direct d’un départ oscille entre 2 et 4 mois de salaire brut d’un cadre, auquel il faut rajouter 50% pour les coûts indirects. Au total, le turnover est un vrai coup de canif dans les budgets. Auquel il faut ajouter la déception, la démotivation et l’impact sur les objectifs collectifs.

Mais, les coûts cachés sont souvent compensés à court terme par l’effet de noria. En effet, la rémunération de l’entrant est inférieure au sortant et l’entreprise bénéficie des mois de carence du titulaire. Ainsi, cette fausse bonne idée dégrade la qualité de service et l’image de l’entreprise. Le cercle vicieux est engagé.

lES SOLUTIONS POUR endiguer le turnover

Plusieurs solutions existent pour limiter le turnover et fidéliser les salariés : le respect de l’équilibre vie perso-vie pro, de l’équilibre autonomie-supervision, la participation à des projets transverses, l’implication dans les différents projets RSE d’entreprise, la QVT et enfin le développement de la mobilité interne. A cet effet, la DRH dispose d’un panel de plusieurs types de mobilité professionnelle latérale, verticale, fonctionnelle ou géographique.

Construire un parcours d’employabilité interne.

Construire des parcours d’emploi interne est un rôle managérial ainsi qu’un rôle social et sociétal de l’entreprise pour fidéliser les salariés. En effet, les objectifs poursuivis sont gagnant-gagnant pour toutes les parties prenantes. Ainsi, l’adéquation de la main d’œuvre aux besoins de l’entreprise se construit à court terme et se déploie à long terme. La première étape consiste à cartographier la motivation et les compétences pour chaque équipe autonome, BU ou centre de profit.

Source : wikimanagement.net extrait rédigé par Albus Conseil

Ensuite, à l’issue d’une phase d’individualisation, on obtient quatre profils de collaborateur :

• Motivé – Suiveur : « Je suis un potentiel et chaque année j’évolue grâce à mes connaissances distinctives et ou mes résultats. Je suis engagé »
• Motivé – Acteur : « Je ne reste pas à mon poste, je demande une évolution professionnelle en interne que j’obtiens »
• Démotivé – Suiveur : « Je reste à mon poste, mais je n’utilise pas tout mon potentiel, petit à petit je tourne en rond, je me désengage »
• Démotivé – Acteur : « Je ne reste pas à mon poste, je démissionne pour suivre mes projets personnels à l’extérieur de l’entreprise »

Cette cartographie engage le manager dans une gestion du personnel pro-active de son service. Communiquer, proposer des missions, des changements de poste pour acquérir des compétences est essentiel. Au final, l’enjeu est de construire des parcours d’évolutions professionnelles motivants, des bridges, qui associent les besoins de l’entreprise et du collaborateur. Manager, c’est anticiper. Fidéliser les salariés, c’est les faire grandir.

Publier les offres de travail

Autre changement, le collaborateur doit pouvoir s’informer librement en temps réel de toutes les offres disponibles dans l’entreprise. La communication concerne tous les services, les sites, les filiales, les pays. L’accès aux informations est prioritaire.

Ensuite, la transformation digitale ou structurelle des métiers impose une planification du personnel structurée. Cette anticipation des changements du travail entre en résonance avec les compétences et les objectifs professionnels des collaborateurs.

A ce stade, l’agenda de l’entreprise ne coïncide pas forcément avec l’agenda professionnel individuel. Dans ce processus, tout l’enjeu est alors de faire grandir le collaborateur au rythme de l’entreprise.

Interview de Laurie DUBREUIL, drh

Avez-vous des indicateurs d’engagement des salariés ? 

Au niveau de l’entreprise, nous suivons trois indicateurs clés le pourcentage de turnover, le pourcentage de promotion interne et les motifs de départ. Ces indicateurs intégrés à notre BDES * participent au dialogue social et permettent des plans d’actions RH. En données macro, on s’en sort !

Comment satisfaire les attentes individuelles ? 

Centraliser des données sur ce sujet est un enjeu stratégique. Au service RH, nous avons beaucoup de remontées d’information, à partir des entretiens de performance, des entretiens et bilans professionnels, des échanges avec les dirigeants lors des revues de talents…Néanmoins, traiter chaque souhait individuel est chronophage.

Alors, on répond au cas par cas, aux priorités opérationnelles. Le déficit d’anticipation est fréquent. Même si le législateur a prévu la GPEC*, celle-ci est trop souvent réduite à l’affichage des postes à pourvoir et non au « matching » de candidats internes. Au final, c’est l’urgence qui prime.

la mobilité interne Idéale existe-t-elle? 

Nous avons besoin d’en faire un sujet de Direction générale à part entière. Les nouvelles générations nous le demandent, on ne peut plus attendre un incident, un départ, un arrêt maladie longue durée, un nouvel enjeu business pour changer une organisation. La transformation des métiers s’accélère. La polyvalence est devenue une nécessité, tout autant que l’autonomie et la délégation. 

D’abord, un sujet managérial

Tout commence par la proximité collaborateur ! Ensuite, il faut en faire un sujet managérial récurrent. Cet enjeu peut être décentralisé dans les réunions de service avant d’être un acte RH. Ensuite, les nouveaux outils digitaux simplifient le processus : questionnaire de mobilité en ligne, publicité des postes vacants en ligne, parcours « vis ma vie », anonymisation des candidatures internes pour sécuriser les collaborateurs. Au delà des processus, réfléchir en amont à la ressource de back-up pour les managers est primordial, car nombreux sont ceux qui redoutent une baisse de leurs résultats lorsqu’un bon élément s’en va.

Le manager a une nouvelle mission, celle de faire la promotion d’un autre service autant que d’être reconnu pour sa qualité d’accueil et d’intégration. Le manager pourrait être évalué sur sa capacité à faire grandir tout ou partie de son équipe.

NOMMER UN Référent mobilité interne

Il faut s’organiser, digitaliser les processus et nommer un référent mobilité interne RH, quand l’entreprise en a les moyens. Cet objectif RH précis permet de valoriser les équipes et donne une image très positive de l’entreprise. On a créé l’outplacement pour accompagner les réorganisations dans les années ’80, avec un objectif, un processus et des moyens. C’est certain, les entreprises ont besoin d’un accompagnement « in-placement » beaucoup plus poussé.

avoir un « tiers » coach mobilité

Je suis favorable à l’accompagnement externe de la mobilité professionnelle. Sous la forme d’un coaching individuel, pour tous ceux qui se questionnent, arrivent à un tournant de carrière. Les salariés ont autant d’envie que de peur de changer de poste après trop d’années dans un même service. Avoir un “tiers” coach mobilité est une opportunité pour bien évoluer et bien se préparer. Il faut bien se connaître et définir un projet viable pour l’entreprise. Le service RH n’est pas suffisamment staffé pour accompagner individuellement ce type de demande. Le bilan de compétences est un point de départ mais le poste de destination est flou la plupart du temps. 

Créer DU MARKETING RH

Communiquer plus, certains groupes créent du marketing RH – marque employeur – pour accroître leur visibilité sur les réseaux, aiguiser l’appétence des candidats, fidéliser les salariés en prônant l’évolution professionnelle interne. Cet appel du pied permet d’attirer des profils pénuriques. Sur des métiers boudés par le marché de l‘emploi ou pour recruter des juniors avec un salaire d’entrée modeste, c’est un plus de pouvoir proposer des perspectives d’évolutions exaltantes. 

RENDRE AUTONOME LE SALARIé

Les contextes sociologiques, juridiques et organisationnels actuels infligent aux entreprises d’être trop dans l’assistanat. Les salariés tombent dans la passivité confortable. Combien de fois me suis-je trouvée face à un salarié qui attend que l’entreprise lui fasse des propositions. Le collaborateur a un rôle moteur à jouer. Il doit exprimer son intention, sa motivation et son énergie. Je suis toujours étonnée de voir le nombre de postes ouverts et le peu de candidatures internes, il y a un paradoxe à résoudre. La culture de la promotion interne est donc un « mariage » à repenser entre l’employeur et le collaborateur. 

Que pensez-vous de la mobilité interne continue ?

C’est une priorité RH, autant que la politique salariale, avec des objectifs et des engagements de direction générale. Ensuite, il faut obtenir le soutien des managers et financer de nouveaux rôles d’accompagnateur du changement professionnel.

Les entreprises réduisent actuellement leurs recrutements. Elles doivent capitaliser sur les compétences disponibles, les développer, les rendre plus polyvalentes. Ainsi, elles créeront une valeur individuelle et collective plus forte. Avec la crise, les mobilités internes sont relancées, c’est une chance ! Comme la formation continue, nous devons imaginer la mobilité interne continue. Les compétences qu’on ne recrute pas, on les développe en interne, c’est un cercle complexe mais vertueux.

Nous remercions Laurie Dubreuil pour son partage d’expert RH. Son point de vue éclaire la nécessité d’outils, de processus et de moyens pour réussir la mobilité interne des salariés. Ainsi, le turnover sera mieux maîtrisé et la fidélité des salariés contribuera à la performance de l’entreprise.

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*GPEC – Gestion des Projets et des Compétences,
*BDES- Base de données économiques et sociales
*Chiffre communiqué par le secrétariat social Groupe S – janvier 2021