Après l’automatisation, les processus, la R&D et la digitalisation, serions-nous passés à côté de l’énergie positive de nos équipes ? L’or gris de l’entreprise serait-il nos collaborateurs ? Enfin recentré, les entreprises prennent conscience des enjeux du capital humain. Ces changements de fonds sont attendus par la société civile.

Dans l’étude de Cristina Gibson et Flannery Garnett, sur 1200 employés et cadres, deux facteurs influencent l’épanouissement personnel :

• la vitalité, le sentiment de déborder d’énergie et d’être vivant,
• l’apprentissage, l’acquisition de connaissances et de compétences. 

Elles ont noté 21% d’efficacité en plus pour les salariés qui étaient toujours prêts à apprendre et qui débordaient d’énergie. 53% d’évolution professionnelle en plus pour les salariés épanouis au travail.

Michelin sacré meilleur employeur aux États-Unis

L’entreprise de pneumatique de Clermont-Ferrand est la seule entreprise « non américaine » dans le TOP10 de Forbes. Le groupe Michelin est le meilleur employeur 2018 pour ses 19 sites de production et emploie 22 000 personnes. 9,9 salariés sur 10 sont prêts à recommander Michelin.

Nous offrons des opportunités d’évolution. Nous développons quelque chose de très important, l’appartenance à une entreprise et pas seulement à un business. Chez Michelin USA, les gens arrivent pour un travail et restent pour une carrière, selon le DRH USA

Le leitmotiv de Jean-Dominique Senard, Président de Michelin, est bien la création d’une entreprise engagée et responsabilisante. Dans le rapport Senard-Cotat, les conseils d’administration et de surveillance ont la possibilité de formuler la « raison d’être » de l’entreprise. « La raison d’être est l’ADN de l’entreprise. C’est ce qui va créer l’engagement des équipes et donc la compétitivité de l’entreprise« .

Responsabilisation et engagement des équipes, un message de direction générale

En effet, être porteur d’un message de responsabilisation et d’engagement des équipes est indéniablement un message de direction générale. S’il est seul, le DRH ne peut pas transformer l’entreprise. Son va-tout est d’obtenir des organes de gouvernance jusqu’au syndicat, un quitus de responsabilisation des équipes. C’est le capital de confiance qui relie managers et équipes.

Comment traduire la responsabilisation dans l’entreprise ?

Une feuille de route méthodique est nécessaire. Quatre composantes de la responsabilisation sont à intégrer la délégation, l’information, la prise de décision en consensus et la reconnaissance. Derrière chaque terme, une vraie logique de déploiement est à mettre en œuvre du haut en bas de la pyramide.

Cette transformation doit être portée par les managers intermédiaires. Ils sont une vraie courroie de transmission de la direction au plus près des équipes.

Les entreprises ne se rendent plus compte combien elles sont conservatrices. Quand tout est figé, il faut décloisonner et donner de l’air aux managers tout autant qu’aux équipes.

Isabelle Moyon, Consultante en stratégie de performance en entreprise et Coach professionnelle

Ainsi, la communication, la liberté de parole, la créativité, les déplacements, le volume e-mails, l’organisation spatiale, le télétravail, la mobilité interne sont autant d’outils de mesure de la responsabilisation. Ces éléments mesurent la transformation du capital humain en énergie de performance de l’entreprise.

Rien ne sert de recruter comme avant et espérer un nouveau résultat. Alors, le recrutement doit s’inscrire dans cette nouvelle dynamique de responsabilisation et contribuer aux changements. L’engagement personnel, l’esprit collectif, au-delà des compétences techniques, doivent apparaître clairement dans les critères de recrutement. 

Quant aux salariés en place, eux aussi sont au cœur de la capitalisation sociale. La formation et la mobilité interne deviennent des enjeux stratégiques. Quand la bataille des talents sévit en interne, le jeu est souvent un jeu à somme nulle. La solution est de mettre en place des règles connues de tous à l’avance. Les changements d’organisation neutralisent ou pas les objectifs individuels par exemple.

Rien ne sert de courir, la capital humain est un investissement a long terme.

Toutes les recherches actuelles sur le bonheur au travail et les outils du développement personnel montrent la même direction. Les employés heureux produisent davantage, démissionnent moins, dépassent leurs objectifs et attirent des profils qui leur ressemblent.

Le maître-mot du capital humain est la confiance à partir d’objectifs partagés. Les collaborateurs sont traités avec les mêmes égards que les clients. L’organisation qui oublie le capital humain risque de ne plus fonctionner à long terme. Les employés heureux ne sont pas des sprinteurs. Ils s’apparentent plus à des coureurs de fonds engagés à long terme.

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