Crée aux Pays-Bas dans les années 1970, le rôle de manager de transition est un nouveau métier. Le manager de transition ne bénéficie pas toujours d’une image positive dans les organisations. Certains le voit comme un « coupeur de tête ». Ce rôle managérial en intérim s’est développé à partir des années 2000, en France, lors des restructurations de l’industrie. Le rôle du manager de transition change-t-il en période de crise Covid ?

Aujourd’hui, le management de transition se démocratise et a le vent en poupe. Le marché français atteint 440 millions d’euros en croissance de +15% en 2019. Dans ce marché, les femmes manager de transition représentent seulement 15%. Peur de l’inconnu, peur du changement qu’il apporte, peur des questions qu’il pose, cet empêcheur de tourner en rond a pourtant une réelle valeur ajoutée. 57% des dirigeants disent y avoir recours.

Les qualités d’un manager de transition en période de crise COVID

Le client recherche d’abord un expert

L’expert est doté d’une expérience managériale robuste, aguerri aux situations de crise. 20% des missions de manager de transition sont des situations de crise. Le manager de transition s’appuie sur ses compétences techniques, son expérience de la fonction DAF, DRH, DO, DSI, DG…, et sur sa connaissance du secteur d’activité.

Ses qualités humaines lui confèrent une légitimité naturelle de manager. Rompu à prendre du recul, il s’adapte aux situations en urgence. Le manager de transition s’intègre rapidement à l’équipe de direction. Il analyse et déploie un regard neuf sur les problématiques de l’entreprise, sans jugement. Il propose des actions qui lui permettent de remplir sa mission. Des qualités de prise de décision sont requises. Il doit être tactique pour atteindre des résultats rapidement et optimiser son temps et ses efforts !

Ces qualités entrepreneuriales sont indispensables. Le manager de transition doit aimer l’entreprise, la soutenir dans des moments difficiles, choyer les équipes qui s’investissent avec lui.

Les qualités spécifiques de gestion de crise

En période de crise, l’intervention d’un manager de transition accélère la rapidité d’actions. Il met le focus sur l’essentiel : le business model comme disent les anglo-saxons. Il analyse l’ingénierie du produit ou du service et la construction de la rentabilité.

Actuellement, faut-il faire le dos rond et attendre que cela se passe avec le soutien de l’État ? Je pense qu’il faut au contraire s’armer pour la bataille économique qui va se jouer en sortie de crise COVID. 

La gestion de l’après COVID est une affaire d’agilité et d’avantages concurrentiels. Il faut accentuer la négociation avec les parties prenantes et surtout ne pas couper la poire en deux. Les concurrents sont aussi atteints, mais les marchés auront-ils changés après cette crise ? Vos clients seront-ils exsangues ? Auront-ils toujours les moyens de vous acheter ? Les volumes d’approvisionnement auront-ils changés ? Ces questions post COVID sont au cœur des missions du manager de transition en 2020-2021. Il apporte un avis d’expert aux décisions stratégiques de relance à la direction générale.

Les multiples bénéfices du manager de transition en période de crise

La direction générale gagne du temps. Ainsi, la DG recrute sereinement et sans urgence. Le manager de transition assure la continuité de service jusqu’à l’arrivée du titulaire du poste.

Deuxième cas, un manager opérationnel expérimenté permet à l’entreprise de bénéficier de l’efficacité et des compétences opérationnelles transférables. Le manager challenge les réflexions stratégiques. Il peut piloter des plans d’urgence ou des plans de performance.

Enfin, l’entreprise peut avoir besoin d’un communiquant négociateur dans le cadre de réorganisation opérationnelle, de fusion-acquisition. Les missions de retournement et de redressement d’entreprises nécessitent des compétences spécifiques. Il coordonne un plan de sauvegarde, des discussions avec le pool bancaire et le mandataire ad ’oc. Le nombre de ces missions devraient être amenées à augmenter. Le manager de transition est la courroie de transmission entre les parties prenantes et la direction générale.

Source : Etude Delville management 2019

Bien fixer les objectifs, la durée et le prix d’une mission

Toutes les missions de transition débutent par la définition d’une lettre de mission. Elle contient 3 ou 4 objectifs déclinés en indicateurs, conjointement validés entre l’entreprise et le manager de transition. Les objectifs font l’objet d’un suivi mensuel au commanditaire.

La durée moyenne de mission est de 3 à 6 mois pour pallier à l’absence d’un directeur. La mise en œuvre d’une restructuration, de transformation SI, de sécurisation des résultats dure en moyenne 6 à 12 mois. En 2019, la durée moyenne des missions a été de 7 mois.

Les prestations de manager de transition sont facturées mensuellement. Cette facturation dépends du taux journalier en fonction de l’expérience du manager de transition et la durée de la mission. Il faut ensuite ajouter les frais de déplacements professionnels, au frais réel en général.

Pour l’intermédiation, le cabinet de management de transition facturera 20% à 25% supplémentaire pour sa prestation. Une économie potentielle, si l’entreprise gère le contrat en direct.

L’enjeu de la transmission des informations avec le titulaire

Cette phase ne s’improvise pas, elle se planifie et s’organise. Alors, il n’y a pas de mystère. Les dossiers doivent être préparés tout au long de la mission. Les comptes rendus, entretiens individuels, dossiers techniques sont archivés et apurés des dossiers temporaires, classement électronique des études…et si nécessaire le quotidien du manager de transition doit temporairement être allégé pour transmettre un dossier nickel.

En général, en fin de mission, une feuille de route permet de donner les axes à poursuivre.

Mon retour d’expérience

Je suis manager de transition depuis trois ans. Mes dernières missions ont permis de gérer une crise majeure SIRH (durée 6 mois). Puis, j’ai ensuite accompagné la continuité de service et le plan de sécurisation Paie (durée 10 mois). Enfin, j’ai réalisé une étude quantitative de performance MO et le tableau de bord de la MO (durée 6 mois). Toutes ses mission ont contribué à rendre l’entreprise plus performante et rentable.

En mission, j’utilise mes compétences d’Exécutive Manager, de directeur financier, de directeur des ressources humaines et de directeur opérationnel. Avoir une boîte à outils de manager de transition est essentiel. Les outils de diagnostic situationnel, gestion de projet, facilitateur co-dev, pilotage de crise et de plan de progrès sont prioritaires .

En conclusion, en situation de crise COVID, le métier de manager de transition est doublement exigeant. Il reste une réponse flexible au service des directions générales qui veulent revoir leur stratégie. Il accélère la prise de décisions de changement d’organisation, tout en assurant le management des équipes et la continuité d’activité.