Le turnover est un indicateur de mesure de la fidélité des salariés. Quand les économies sont favorables, le turnover est absorbé bon an mal an. Mais lorsque la COVID et le turnover sévissent, ils deviennent deux composants explosifs et brisent les énergies de performance de l’entreprise. D’une certaine façon, la crise sanitaire montre la nécessité de transformation des organisations. Trois services, le marketing, la communication et le service RH seront particulièrement impactés dans un contexte de ralentissement des recrutements -35% en 2020*. Alors, comment endiguer le turnover et fidéliser les salariés ? Il s’agit de transformer le besoin humain de changement du collaborateur en opportunitépour l’entreprise. Toutes les entreprises sont concernées. Et pour répondre, la fonction RH peut s’inspirer du “care” RH et être à l’écoute des innovations sociales et digitales.
La stratégie du « care », CONTRE LE TURNOVERPOUR FIDÉLISER LES Salariés
La stratégie du « care » au service RH correspond à une nouvelle priorité, celle de prendre soin des collaborateurs, maintenir, protéger, faire grandir les compétences dans l’entreprise. Cette stratégie RH permet de fidéliser les salariés et de déployer des stratégies de prévention du turnover, tout en anticipant les changements de métier de l’entreprise. Ainsi, le service RH s’appuie sur trois piliers essentiels de la gestion du personnel : la gestion des compétences et des connaissances, la gestion de carrières et la mobilité professionnelle.
Source slide Share : Atelier gestion du capital humain – IBM Forum Saas DRH
fidéliser des salariéset baisser le coût du turnover
Faut-il s’inquiéter du turnover subi ou se féliciter du turnover choisi ? Dans tous les cas, l’énergie et la productivité sont impactés. Pour mémoire, les coûts cachés de main d’œuvre se chiffrent à plusieurs mois de salaire qui incluent le coût de sortie, les frais de recrutement, d’intégration, de formation, de désorganisation, la baisse de qualité et de notoriété auprès clients. Ainsi, le coût direct d’un départ oscille entre 2 et 4 mois de salaire brut d’un cadre, auquel il faut rajouter 50% pour les coûts indirects. Au total, le turnover est un vrai coup de canif dans les budgets. Auquel il faut ajouter la déception, la démotivation et l’impact sur les objectifs collectifs.
Mais, les coûts cachés sont souvent compensés à court terme par l’effet de noria. En effet, la rémunération de l’entrant est inférieure au sortant et l’entreprise bénéficie des mois de carence du titulaire. Ainsi, cette fausse bonne idée dégrade la qualité de service et l’image de l’entreprise. Le cercle vicieux est engagé.
lES SOLUTIONS POUR endiguer le turnover
Plusieurs solutions existent pour limiter le turnover et fidéliser les salariés : le respect de l’équilibre vie perso-vie pro, de l’équilibre autonomie-supervision, la participation à des projets transverses, l’implication dans les différents projets RSE d’entreprise, la QVT et enfin le développement de la mobilité interne. A cet effet, la DRH dispose d’un panel de plusieurs types de mobilité professionnelle latérale, verticale, fonctionnelle ou géographique.
Construire un parcours d’employabilité interne.
Construire des parcours d’emploi interne est un rôle managérial ainsi qu’un rôle social et sociétal de l’entreprise pour fidéliser les salariés. En effet, les objectifs poursuivis sont gagnant-gagnant pour toutes les parties prenantes. Ainsi, l’adéquation de la main d’œuvre aux besoins de l’entreprise se construit à court terme et se déploie à long terme. La première étape consiste à cartographier la motivation et les compétences pour chaque équipe autonome, BU ou centre de profit.
Source : wikimanagement.net extrait rédigé par Albus Conseil
Ensuite, à l’issue d’une phase d’individualisation, on obtient quatre profils de collaborateur :
Motivé – Suiveur : « Je suis un potentiel et chaque année j’évolue grâce à mes connaissances distinctives et ou mes résultats. Je suis engagé »
Motivé – Acteur : « Je ne reste pas à mon poste, je demande une évolution professionnelle en interne que j’obtiens »
Démotivé – Suiveur : « Je reste à mon poste, mais je n’utilise pas tout mon potentiel, petit à petit je tourne en rond, je me désengage »
Démotivé – Acteur : « Je ne reste pas à mon poste, je démissionne pour suivre mes projets personnels à l’extérieur de l’entreprise »
Cette cartographie engage le manager dans une gestion du personnel pro-active de son service. Communiquer, proposer des missions, des changements de poste pour acquérir des compétences est essentiel. Au final, l’enjeu est de construire des parcours d’évolutions professionnelles motivants, des bridges, qui associent les besoins de l’entreprise et du collaborateur. Manager, c’est anticiper. Fidéliser les salariés, c’est les faire grandir.
Publier les offres de travail
Autre changement, le collaborateur doit pouvoir s’informer librement en temps réel de toutes les offres disponibles dans l’entreprise. La communication concerne tous les services, les sites, les filiales, les pays. L’accès aux informations est prioritaire.
Ensuite, la transformation digitale ou structurelle des métiers impose une planification du personnel structurée. Cette anticipation des changements du travail entre en résonance avec les compétences et les objectifs professionnels des collaborateurs.
A ce stade, l’agenda de l’entreprise ne coïncide pas forcément avec l’agenda professionnel individuel. Dans ce processus, tout l’enjeu est alors de faire grandir le collaborateur au rythme de l’entreprise.
Interview de Laurie DUBREUIL, drh
Laurie Dubreuil – DRH
Directrice des Ressources Humaines, depuis plus de 20 ans dans différents secteurs, Laurie Dubreuil répond à nos questions et partage sa vision RH de la mobilité interne.
Elle confirme l’enjeu de la mobilité interne. Mais, elle pointe surtout du doigt le besoin de réinventer des solutions RH pour accompagner les collaborateurs dans leur parcours professionnel.
Avez-vous des indicateurs d’engagement des salariés ?
Au niveau de l’entreprise, nous suivons trois indicateurs clés le pourcentage de turnover, le pourcentage de promotion interne et les motifs de départ. Ces indicateurs intégrés à notre BDES * participent au dialogue social et permettent des plans d’actions RH. En données macro, on s’en sort !
Comment satisfaire les attentes individuelles ?
Centraliser des données sur ce sujet est un enjeu stratégique. Au service RH, nous avons beaucoup de remontées d’information, à partir des entretiens de performance, des entretiens et bilans professionnels, des échanges avec les dirigeants lors des revues de talents…Néanmoins, traiter chaque souhait individuel est chronophage.
Alors, on répond au cas par cas, aux priorités opérationnelles. Le déficit d’anticipation est fréquent. Même si le législateur a prévu la GPEC*, celle-ci est trop souvent réduite à l’affichage des postes à pourvoir et non au « matching » de candidats internes. Au final, c’est l’urgence qui prime.
la mobilité interne Idéale existe-t-elle?
Nous avons besoin d’en faire un sujet de Direction générale à part entière. Les nouvelles générations nous le demandent, on ne peut plus attendre un incident, un départ, un arrêt maladie longue durée, un nouvel enjeu business pour changer une organisation. La transformation des métiers s’accélère. La polyvalence est devenue une nécessité, tout autant que l’autonomie et la délégation.
D’abord, un sujet managérial
Tout commence par la proximité collaborateur ! Ensuite, il faut en faire un sujet managérial récurrent. Cet enjeu peut être décentralisé dans les réunions de service avant d’être un acte RH. Ensuite, les nouveaux outils digitaux simplifient le processus : questionnaire de mobilité en ligne, publicité des postes vacants en ligne, parcours « vis ma vie », anonymisation des candidatures internes pour sécuriser les collaborateurs. Au delà des processus, réfléchir en amont à la ressource de back-up pour les managers est primordial, car nombreux sont ceux qui redoutent une baisse de leurs résultats lorsqu’un bon élément s’en va.
Le manager a une nouvellemission, celle de faire la promotion d’un autre service autant que d’être reconnu pour sa qualité d’accueil et d’intégration. Le manager pourrait être évalué sur sa capacité à faire grandir tout ou partie de son équipe.
NOMMER UN Référent mobilité interne
Il faut s’organiser, digitaliser les processus et nommer un référent mobilité interne RH, quand l’entreprise en a les moyens. Cet objectif RH précis permet de valoriser les équipes et donne une image très positive de l’entreprise.On a créé l’outplacement pour accompagner les réorganisations dans les années ’80, avec un objectif, un processus et des moyens. C’est certain, les entreprises ont besoin d’un accompagnement « in-placement » beaucoup plus poussé.
avoir un « tiers » coach mobilité
Je suis favorable à l’accompagnement externe de la mobilité professionnelle. Sous la forme d’un coaching individuel, pour tous ceux qui se questionnent, arrivent à un tournant de carrière. Les salariés ont autant d’envie que de peur de changer de poste après trop d’années dans un même service. Avoir un “tiers” coach mobilité est une opportunité pour bien évoluer et bien se préparer. Il faut bien se connaître et définir un projet viable pour l’entreprise. Le service RH n’est pas suffisamment staffé pour accompagner individuellement ce type de demande. Le bilan de compétences est un point de départ mais le poste de destination est flou la plupart du temps.
Créer DU MARKETING RH
Communiquer plus, certains groupes créent du marketing RH – marque employeur – pour accroître leur visibilité sur les réseaux, aiguiser l’appétence des candidats, fidéliser les salariés en prônant l’évolution professionnelle interne. Cet appel du pied permet d’attirer des profils pénuriques. Sur des métiers boudés par le marché de l‘emploi ou pour recruter des juniors avec un salaire d’entrée modeste, c’est un plus de pouvoir proposer des perspectives d’évolutions exaltantes.
RENDRE AUTONOME LE SALARIé
Les contextes sociologiques, juridiques et organisationnels actuels infligent aux entreprises d’être trop dans l’assistanat. Les salariés tombent dans la passivité confortable. Combien de fois me suis-je trouvée face à un salarié qui attend que l’entreprise lui fasse des propositions. Le collaborateur a un rôle moteur à jouer. Il doit exprimer son intention, sa motivation et son énergie. Je suis toujours étonnée de voir le nombre de postes ouverts et le peu de candidatures internes, il y a un paradoxe à résoudre. La culture de la promotion interne est donc un « mariage » à repenser entre l’employeur et le collaborateur.
Que pensez-vous de la mobilité interne continue ?
C’est une priorité RH, autant que la politique salariale, avec des objectifs et des engagements de direction générale. Ensuite, il faut obtenir le soutien des managers et financer de nouveaux rôles d’accompagnateur du changement professionnel.
Les entreprises réduisent actuellement leurs recrutements. Elles doivent capitaliser sur les compétences disponibles, les développer, les rendre plus polyvalentes. Ainsi, elles créeront une valeur individuelle et collective plus forte. Avec la crise, les mobilités internes sont relancées, c’est une chance ! Comme la formation continue, nous devons imaginer la mobilité interne continue. Les compétences qu’on ne recrute pas, on les développe en interne, c’est un cercle complexe mais vertueux.
Nous remercions Laurie Dubreuil pour son partage d’expert RH. Son point de vue éclaire la nécessité d’outils, de processus et de moyens pour réussir la mobilité interne des salariés. Ainsi, le turnover sera mieux maîtrisé et la fidélité des salariés contribuera à la performance de l’entreprise.
*GPEC – Gestion des Projets et des Compétences, *BDES- Base de données économiques et sociales *Chiffre communiqué par le secrétariat social Groupe S – janvier 2021
Madame Eymieu Directrice générale de Keolis Lyon et Isabelle Moyon, Awaker – Crédit photo : Joel Philippon
Awaker est récompensé du Trophée Innovation sociale 2021 pour son offre COUPDEPOUCE.
AWAKER mis à l’honneur. Cette société de conseil en management et performance RH est récompensé du trophée innovation sociale pour son offre COUPDEPOUCE. Le Progrès de Lyon, en lien avec la CPME du Rhône, a organisé la 16e Fête de l’Entreprise en version 100% digitale pour célébrer l’écosystème entrepreneurial de la région lyonnaise.
Pour mémoire, la Fête de l’Entreprise rassemble chaque année tous les acteurs économiques de la région lyonnaise. Le palmarès 2021 met en lumière des entreprises, des décideurs engagés parfois méconnus du grand public et des initiatives innovantes. Cette année, 13 lauréats sont récompensés pour leur implication, leur innovation et leur investissement.
AWAKER reçoit le TROPHÉE DE L’INNOVATION SOCIALE pour coupdepouce
Isabelle MOYON – Directrice générale de AWAKER – reçoit le trophée de l’innovation sociale 2021 remis par Laurence EYMIEU, Directrice générale Kéolis Lyon. Son offre COUPDEPOUCE, est un parcours innovant de coaching de l’évolution professionnelle. L’ambition ?Devenir un acteur innovant de la mobilité professionnelle en France. Renforcer l’engagement des collaborateurs en intervenant sur la mobilité professionnelle ! Fidéliser les collaborateurs au travers d’un changement de poste interne, développer les compétences de demain, pérenniser l’entreprise.
COUPDEPOUCE EST UN ACCÉLÉRATEUR DE LA MOBILITÉ PROFESSIONNELLE GAGNANT-GAGNANT.
« Nous transformons le cercle vicieux du turnover en cercle vertueux de l’emploi juste et durable. L’engagement des collaborateurs est notre priorité. » explique Isabelle MOYON la fondatrice de AWAKER.
De cette façon, nous sommes au cœur de l’innovation sociale de l’entreprise et de la marque employeur. Le parcours salarié dans l’entreprise, sa mobilité et son employabilité à long terme sont dynamisés. Ainsi, nous contribuons à l’emploi durable des salariés accompagnés.
CREDIT PHOTO : JOEL PHILIPPON
Et d’autre part, nous développons l’emploi des coachs. Nous contribuons à la pérennité de leur structure individuelle, en Région Auvergne Rhône Alpes et sur leur territoire.
avec coupdepouce : CONSTRUIRE UN AVENIR SEREINde mobilité professionnelle
COUPDEPOUCE s’adresse à tous les salariés qui veulent changer d’emploi sereinement ou qui anticipent la perte de leur emploi. Car le parcours permet de relancer sa mobilité professionnelle, en 13 semaines.
Aujourd’hui, beaucoup de salariés ressentent de l’inquiétude qu’en à l’impact de la crise Covid dans leur entreprise. Certains tournent en rond dans leur poste actuel et ont une vague idée de ce qu’ils aimeraient faire. Le projet professionnel est une construction passionnante mais difficile qui prend du temps. Vous devez connaître vos ressources, savoir parler de vous. Ensuite, il faut choisir un projet, avancer malgré les difficultés, anticiper, aller au-devant des autres, parfois savoir se vendre, croire en vous ! Notre constat est que pour construire un avenir professionnel serein, il faut une somme de compétences. Celles-ci ne sont pas innées pour la majorité des salariés, autrement dit il faut les acquérir et pratiquer. Comme pour un sportif de haut niveau, il faut un coach !
AVEC COUPDEPOUCE :toutes les PARTIES PRENANTES sont gagnantes
De fait, COUPDEPOUCE simplifie et démocratise l’accompagnement de la mobilité interne. COUPDEPOUCE est un pont entre l’envie du salarié, la volonté du manager et les services RH.
Premièrement, le salarié devient autonome pour expliquer son projet de mobilité. Il exploite pleinement son potentiel, s’engage dans des actions concrètes, surmonte ses peurs. Il n’est plus seul, il développe de nouvelles compétences pour réussir son orientation et sa nouvelle vie.
Deuxièmement, le manager motive et fidélise ses équipes. Il participe à la cartographie des projets de mobilité intra ou inter services. Le manager utilise la mobilité interne comme un levier majeur de performance de l’entreprise.
Troisièmement, le DRH accompagne les besoins individuels et collectifs du travail en capitalisant sur les compétences. Ainsi, le service RH contribue directement à la QVT et à la marque employeur. Le DRH optimise le budget de l’entreprise.
En plus de ces avantages, AWAKER est un organisme de formation. Les dépenses COUPDEPOUCE s’inscrivent dans le budget formation de l’entreprise. A titre individuel le CPF du salarié est mobilisable sous certaines conditions.
COUPDEPOUCE, COMMENT ÇA MARCHE?
Nous avons l’habitude de dire que COUPDEPOUCE est le GPS de la mobilité professionnelle. Ainsi, ce parcours innovant est composé d’un parcours d’introspection, puis un parcours de projection ou d’orientation professionnelle et enfin un parcours d’actions et d’engagements personnels.
Leparcours COUPDEPOUCE est 100% digital, les coachs professionnels COUPDEPOUCE sont là, disponibles en visioconférence. COUPDEPOUCE est une innovation d’usage car il intègre la visio. Cela permet à tous les salariés d’une entreprise un accès sans limite géographique, un plus pour l’équité dans l’entreprise. COUPDEPOUCE s’adapte très bien aux conditions sanitaires actuelles. Les séances à distance optimisent le temps de travail du salarié. COUPDEPOUCE génère aucun frais de déplacement. C’est un outil RH moderne qui contribue à la QVT et à l’écologie.
Le parcours COUPDEPOUCE est 100% personnalisable. Il se déploie avec un coach référent pour le tronc commun. Les coachs spécifiques accompagnent le parcours d’approfondissement. Ce parcours sur-mesure dispose d’une boîte à outils expérientielles de la transition professionnelle constituée 13 modules.
Enfin, COUPDEPOUCE est une innovation de service qui déploie le coaching de la mobilité professionnelle en double commandes. Cette technique permet au salarié d’avoir un regard pluriel et bienveillant de plusieurs coachs professionnels pendant son parcours.
QUI SONT LES COACHS COUPDEPOUCE ?
Actuellement 7 coachs professionnels sont membres du centre de ressources COUPDEPOUCE. Ce sont des experts qui cumulent plus de 20 ans de savoir-faire d’accompagnement de la mobilité professionnelle.
D’abord collaborateur, manager, consultant, DRH, Dirigeant, tous ont vécu de multiples rebonds professionnels. Les coachs ont construit le parcours COUPDEPOUCE en mettant en commun leur expérience de l’accompagnement de la transition professionnelle. Ainsi, cet accompagnement est digital, modulable et plein de bon sens. Il s’adapte à chaque participant et met le salarié en action. En fin de parcours, le salarié est autonome dans sa mobilité professionnelle actuelle ou future. AWAKER homologue chaque module avant leur déploiement.
Enfin, les coachs COUPDEPOUCE sont diplômés et experts du processus de coaching individuel. Ils utilisent les ressorts de la psychologie positive. Les coachs sont orientés solutions et utilisent des techniques cognitives et comportementales éprouvées. Chaque coach COUPDEPOUCE est référent d’un ou plusieurs modules de coaching spécifique. Ils participent à l’évolution des programmes, au recrutement et à l’intégration de nouveaux coachs. Plusieurs questionnaires de satisfaction évaluent la qualité des parcours.
AWAKER prévoit des PERSPECTIVES DE DÉVELOPPEMENT
Une plateforme digitale interactive est à l’étude pour coordonner l’ensemble des parcours. Cette plateforme facilitera l’expérience utilisateurs des participants et des coachs. Cette plateforme de service – compatible smartphone – permettra l’accélération de la mise sur le marché des parcours COUPDEPOUCE. Ainsi, le déploiement en volume à de multiples territoires sera possible.
Les prestataires informatiques identifiés sont des entreprises de la Région Auvergne Rhône Alpes. Cela permettra une grande réactivité et un achat de prestations à un fournisseur local.
Les défis de la nouvelle ère du travail sont l’accélération de la transformation des métiers par le digital et le télétravail. Ces deux changements de fond et de forme du travail sont des sources d’inquiétudes et d’opportunités. Ils accélèrent les besoins d’accompagnement au changement des entreprises et des équipes. Cette année marque un tournant particulier dans la transformation du monde du travail qui impactera la décennie à venir.
Ces changements de fond et de forme du travail questionnent la fonction RH dans sa capacité à accompagner ces changements. Une transformation qui justifie une nouvelle priorité de direction générale pour fidéliser les collaborateurs et retenir des talents. Les besoins des collaborateurs de se développer professionnellement sont amplifiés face aux défis technologiques auxquels doivent répondre les entreprises. La prise en compte de ces deux paradigmes est essentielle dans la feuille de route RH.
la mobilité interne réactivée
En 2020, selon le secrétariat social Groupe S, le ralentissement des recrutements externes a atteint -35% en France. Ainsi, il devient de plus en plus stratégique de faire évoluer les personnes en interne, sur le bon poste au bon moment. Avec une mobilité interne réactivée, la DRH contribue à un facteur de compétitivité décisif dans un contexte économique incertain.
Les collaborateurs et l’entreprise partagent le même objectif de flexibilité et d’agilité dans l’emploi. Ainsi, le collaborateur devient acteur de sa mobilité interne. Il peut se projeter dans une même entreprise sur du long terme et avoir un parcours professionnel riche avec des responsabilités. Quant à l’entreprise, elle capitalise sur ses talents et ses ressources. C’est gagnant-gagnant !
La mobilité interne optimise les ressources globales de l’entreprise, contribue à l’employabilité des collaborateurs à long terme. Les évolutions en interne valorisent les actions RH et permettent au business de se développer avec les équipes fidélisées et une marque employeur boostée.
Crée aux Pays-Bas dans les années 1970, le rôle de manager de transition est un nouveau métier. Le manager de transition ne bénéficie pas toujours d’une image positive dans les organisations. Certains le voit comme un « coupeur de tête ». Ce rôle managérial en intérim s’est développé à partir des années 2000, en France, lors des restructurations de l’industrie. Le rôle du manager de transition change-t-il en période de crise Covid ?
Aujourd’hui, le management de transition se démocratise et a le vent en poupe. Le marché français atteint 440 millions d’euros en croissance de +15% en 2019. Dans ce marché, les femmes manager de transition représentent seulement 15%. Peur de l’inconnu, peur du changement qu’il apporte, peur des questions qu’il pose, cet empêcheur de tourner en rond a pourtant une réelle valeur ajoutée. 57% des dirigeants disent y avoir recours.
Les qualités d’un manager de transition en période de crise COVID
Le client recherche d’abord un expert
L’expert est doté d’une expérience managériale robuste, aguerri aux situations de crise. 20% des missions de manager de transition sont des situations de crise. Le manager de transition s’appuie sur ses compétences techniques, son expérience de la fonction DAF, DRH, DO, DSI, DG…, et sur sa connaissance du secteur d’activité.
Ses qualités humaines lui confèrent une légitimité naturelle de manager. Rompu à prendre du recul, il s’adapte aux situations en urgence. Le manager de transition s’intègre rapidement à l’équipe de direction. Il analyse et déploie un regard neuf sur les problématiques de l’entreprise, sans jugement. Il propose des actions qui lui permettent de remplir sa mission. Des qualités de prise de décision sont requises. Il doit être tactique pour atteindre des résultats rapidement et optimiser son temps et ses efforts !
Ces qualités entrepreneuriales sont indispensables. Le manager de transition doit aimer l’entreprise, la soutenir dans des moments difficiles, choyer les équipes qui s’investissent avec lui.
Les qualités spécifiques de gestion de crise
En période de crise, l’intervention d’un manager de transition accélère la rapidité d’actions. Il met le focus sur l’essentiel : le business model comme disent les anglo-saxons. Il analyse l’ingénierie du produit ou du service et la construction de la rentabilité.
Actuellement, faut-il faire le dos rond et attendre que cela se passe avec le soutien de l’État ? Je pense qu’il faut au contraire s’armer pour la bataille économique qui va se jouer en sortie de crise COVID.
La gestion de l’après COVID est uneaffaire d’agilité et d’avantages concurrentiels. Il faut accentuer la négociation avec les parties prenantes et surtout ne pas couper la poire en deux. Les concurrents sont aussi atteints, mais les marchés auront-ils changés après cette crise ? Vos clients seront-ils exsangues ? Auront-ils toujours les moyens de vous acheter ? Les volumes d’approvisionnement auront-ils changés ? Ces questions post COVID sont au cœur des missions du manager de transition en 2020-2021. Il apporte un avis d’expert aux décisions stratégiques de relance à la direction générale.
Les multiples bénéfices du manager de transition en période de crise
La direction générale gagne du temps. Ainsi, la DG recrute sereinement et sans urgence. Le manager de transition assure la continuité de service jusqu’à l’arrivée du titulaire du poste.
Deuxième cas, un manager opérationnel expérimenté permet à l’entreprise de bénéficier de l’efficacité et descompétences opérationnelles transférables. Le manager challenge les réflexions stratégiques. Il peut piloter des plans d’urgence ou des plans de performance.
Enfin, l’entreprise peut avoir besoin d’un communiquant négociateur dans le cadre de réorganisation opérationnelle, de fusion-acquisition. Les missions de retournement et de redressement d’entreprises nécessitent des compétences spécifiques. Il coordonne un plan de sauvegarde, des discussions avec le pool bancaire et le mandataire ad ’oc. Le nombre de ces missions devraient être amenées à augmenter. Le manager de transition est la courroie de transmission entre les parties prenantes et la direction générale.
Source : Etude Delville management 2019
Bien fixer les objectifs, la durée et le prix d’une mission
Toutes les missions de transition débutent par la définition d’une lettre de mission. Elle contient 3 ou 4 objectifs déclinés en indicateurs, conjointement validés entre l’entreprise et le manager de transition. Les objectifs font l’objet d’un suivi mensuel au commanditaire.
La durée moyenne de mission est de 3 à 6 mois pour pallier à l’absence d’un directeur. La mise en œuvre d’une restructuration, de transformation SI, de sécurisation des résultats dure en moyenne 6 à 12 mois. En 2019, la durée moyenne des missions a été de 7 mois.
Les prestations de manager de transition sont facturées mensuellement. Cette facturation dépends du taux journalier en fonction de l’expérience du manager de transition et la durée de la mission. Il faut ensuite ajouter les frais de déplacements professionnels, au frais réel en général.
Pour l’intermédiation, le cabinet de management de transition facturera 20% à 25% supplémentaire pour sa prestation. Une économie potentielle, si l’entreprise gère le contrat en direct.
L’enjeu de la transmission des informations avec le titulaire
Cette phase ne s’improvise pas, elle se planifie et s’organise. Alors, il n’y a pas de mystère. Les dossiers doivent être préparés tout au long de la mission. Les comptes rendus, entretiens individuels, dossiers techniques sont archivés et apurés des dossiers temporaires, classement électronique des études…et si nécessaire le quotidien du manager de transition doit temporairement être allégé pour transmettre un dossier nickel.
En général, en fin de mission, une feuille de route permet de donner les axes à poursuivre.
Mon retour d’expérience
Je suis manager de transition depuis trois ans. Mes dernières missions ont permis de gérer une crise majeure SIRH (durée 6 mois). Puis, j’ai ensuite accompagné la continuité de service et le plan de sécurisation Paie (durée 10 mois). Enfin, j’ai réalisé une étude quantitative de performance MO et le tableau de bord de la MO (durée 6 mois). Toutes ses mission ont contribué à rendre l’entreprise plus performante et rentable.
En mission, j’utilise mes compétences d’Exécutive Manager, de directeur financier, de directeur des ressources humaines et de directeur opérationnel. Avoir une boîte à outils de manager de transition est essentiel. Les outils de diagnostic situationnel, gestion de projet, facilitateur co-dev, pilotage de crise et de plan de progrès sont prioritaires .
En conclusion, en situation de crise COVID, le métier de manager de transition est doublement exigeant. Il reste une réponse flexible au service des directions généralesqui veulent revoir leur stratégie. Il accélère la prise de décisions de changement d’organisation, tout en assurant le management des équipes et la continuité d’activité.
Comment utiliser le briefing et le debriefing en management ?
Afin de mieux comprendre l’utilisation du briefing et du debriefing en situation de management, je vous propose de partir d’une situation réelle. La relation avec un fournisseur stratégique se dégrade depuis plusieurs mois. Les services juridiques ont évalué les responsabilités. La situation commerciale se tend. Pendant que les opérationnels débattent sans trouver d’accord. Une deuxième réunion s’annonce entre les parties prenantes, le client et le fournisseur.
Première étape, un briefing s’organise avant la réunion. Il permet de rappeler à tous les participants, les faits techniques, les enjeux financiers, les arguments principaux. Ensuite, le manager fixe le rôle de chacun ainsi que l’objectif de la négociation. Deuxième étape, après le rendre-vous client un debriefing à chaud s’organise. Il permet le relâchement collectif de la pression, que l’objectif soit atteint ou non. En principe, on se félicite, on récapitule et on organise la rédaction de l’accord.
Briefing et debriefing sont les outils du management [individuel ou collectif] par excellence quel que soit la taille de votre équipe !
Le briefing reste peu utilisé en entreprise. Il est habituel avant les opérations militaires ou les interventions en bloc opératoire. Il permet de prévenir l’erreur humaine au travail. Le briefing apporte un temps de concentration à une équipe et donne un cadre avant une intervention, une rencontre, un coup de fil important. En général, le briefing précise le degré de délégation, de prise de décision et le rôle de chacun. Il définit un objectif ponctuel.
Le debriefing permet un retour d’expérience à chaud, sur les faits, les émotions, les conséquences d’une situation. Chacun s’exprime et capitalise sur les bonnes pratiques. Le debriefing doit rester positif. Il s’organise rapidement pour faire progresser l’entreprise et permet l’amélioration individuelle ou collective. On ne cherche pas un coupable (ce n’est pas un entretien de sanction).
Quels sont les bénéfices ?
Le briefing et le debriefing sont utiles surtout quand tout va bien. Après un succès commercial, il permet d’identifier les détails qui nous ont fait gagner l’entreprise et qu’il faut reproduire. En décrivant la situation à nouveau, on ancre la situation positive les compétences,le savoir-faireet le savoir-être. Cette phase d’ancrage est très importante, car elle permet au manager de consolider les relations dans l’équipe, de développer la coopération et l’esprit d’équipe.
Le manager, qui prend le temps du briefing ou débriefing, bénéficiera d’information supplémentaire, fera grandir la motivation de ses collaborateurs et la performance de son équipe. Alors, allez-y !
Pour changer vos méthodes de travail, atteindre vos objectifs sereinement, ne restez pas seul, transformez vos difficultés de management d’équipe en opportunité grâce au coaching d’équipe ou coaching individuel !
Laisser moi un message dans l’espace contact du site ou par mail isabelle.moyon@awaker.fr.
![[PAROLE D’EXPERT] Oser le « care » rh, pour endiguer le turnover et fidéliser les salariés](https://www.awaker.fr/wp-content/uploads/2021/02/zach-vessels-WxRd7byFxs4-unsplash-1080x675.jpg)
